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【中欧师说】苏锡嘉:管理就是要让“小人”变“君子”

2014年09月16日

“君子喻于义,小人喻于利”,古人的一句话,让我们很清楚地分清了谁是君子谁是小人。不过,这样非黑即白的简单二元思维,放到变化的、多元的今天,已经显得过时。因为每个人既是义的主体,同时又是利的主体,义利兼具,才是人真实的、共通的追求。


 

中欧国际工商学院EMBA学术副主任苏锡嘉的研究,正是建立在这一认识基础之上。他认为,每个人身上都既有君子的一面,也有“小人”的一面;企业的管理,就是营造一个小环境,让身在其间的每个人都愿意把身上光明、阳光、正直的一面展现在其他人面前,而尽量把身上相反的一面克制下去;一个人如果能做到这个,就是一个成功的管理者。


 

今年三月,苏锡嘉来到南京,为企业管理者带来了一场 “企业的治理与管理:小人、君子与价值”的主题分享。企业的成长有赖于对员工自身价值的尊重和激励,那么如何通过科学的管理工具和方法,让员工创造更大的价值?他的回答是:建立规则,小人能变君子;没有约束,天使亦能变魔鬼;加强风险控制,君子可以创造更多价值。


 

以下为其演讲的重点内容:

一、选对人比什么都重要

无数事实证明,职业经理人没有适当的约束和激励的话,每个人都会想办法捞取一点好处,最典型的例子就是职务消费。所以,你最好的办法首先是选对人,不要让他犯这样的错误,否则,一旦犯了这样的错误就要付出很高的代价。


 

案例:

  • 联想2004年收购IBM的PC业务,当时很多人觉得太荒唐了,事后却证明这次收购极其成功。


 

柳传志总结收购为什么成功,有两方面原因:一是选择在恰当的时机换掉管理团队。收购完以后,联想明明知道当时管理IBM个人电脑业务的那个团队非常糟糕,但是坚决不碰它,直到后来他们整个董事会其他小股东已经忍无可忍时,柳传志才带领团队进去。到了那个时候,他们干什么股东都可以接受了。而如果在收购完成的第一天就把团队换掉,那么,无论做什么股东都会有意见。


 

另外一个原因,柳传志则归结为运气好。在联想收购IBM之前的2001年,其主要竞争对手犯了一个错误——惠普以250亿美元收购了康柏。惠普家族想阻止这次收购,却因为其家族的控股权已经被摊薄到微不足道的地步了。随后的经历证明,这些钱几乎全部打水漂,CEO拿了6000多万美元的遣散费走人。


 

柳传志说,最可怕的企业是没有主人的企业,CEO花的钱不是他自己的,一点都不心疼。企业要有主人,花钱的人心痛,这个企业才做得好。企业越大,用错人所要花费的代价就越大。


 

二、给钱解决不了全部问题

企业是什么?是人的结合体,这些人是自利经纪人。如果把企业比作一艘船,那么企业人就是一群心怀鬼胎的人在船上想自己的利益。这些人为什么要上船?通常而言,是一个利字。微妙就在于,如果仅仅是一个利字还好办,只要给钱就行了。现在恰恰发现,给钱有的时候不能解决问题。换一句话说,很多人到这个船上来,希望得到利益还有其他东西,包括一种满足感、成就感,职业发展的前景。


 

案例:

  • 美国曾经有人做过这样一个研究。他们去找了世界五百强公司,就问两个问题:去年你们有没有管理层离开公司的?离开公司的人中间有没有公司其实非常想留住的人?回答者说:“有”。


 

被研究公司列了一张长长的管理层流失的名单。研究人员一个一个找到他们这些人说:我知道你去年离开这家公司,能不能告诉我,企业那么想留住你,你们还毅然决然离开的原因是什么?


 

调查结果让这个研究团队大吃一惊,因为被问的人绝少讲到跟钱有关的事。很多人给的回答在研究团体来看都是微不足道的事情,比如“我不能接受办公室里有人叫助手给他干私活”,“我不能接受上班干私事”……最后一句话是“我不想跟这些人成为同事”。


 

让大家感慨的就是,无形之间,如果一个公司的文化不好,你会把那些具有道德感的人赶离企业。所以,一个公司有好的文化很重要。


 

三、将重复的事情做出创意

管理做到最高境界,就是把简单和重复的事情可以做到每次都不一样。做出一点创意来,你会发现效果居然可以那么不一样。现在很多企业的激励就是变现钱,其实动动脑子就可以给得不一样一点。


 

案例:

  • 我曾经看到一个美国公司的大老板给下面中层发奖金是这样的:中层八九十个人,各个部门各个分公司,每个人奖金都不一样。老板把每个人的支票用信封封上,他把八九十个人全部召集起来,让每个人拿不是自己的信封。


 

然后他说,大家看看这个信封是要给谁,想一想他去年为公司做了什么事情,然后代表公司感谢他去年的贡献,并把这份奖金替老板送上。于是就出现了下面的情形:一个中层员工看到一个他并不熟悉的同事走过来,居然一五一十把他去年干的活说得清清楚楚,并且递上来属于他的奖金,他就觉得,在这个公司干活不埋没人。


 

这个老板发奖金,一分钱都没多发,只是在形式上做了一点改变,大家想一想,效果会有怎样的不同?做一样的事情,如果让人感觉到有意义,那么做出来的效果会大不一样。举一个简单的例子,如果今天马路上停着采血车,你主动去献血的可能性非常低,但是如果路上有一个人倒下了正在流血,医生说谁来献血,要不然他就死了,肯定会有很多人愿意。


 

做企业,很多时候,员工每天在做的都是重复的、单调的事情,管理者的责任,就是要让员工持续地感觉到,做这样的事情有意义。


 

链接阅读:

什么样的企业风险最大?

冒险是企业家精神的天性,一个好的企业家,愿意冒险,但又不太冒险,因为他只能冒能承受得起的风险。这就需要对企业家面临的风险进行科学分析。


 

苏锡嘉表示,风险分析有“三部曲”:首先评估风险的重要性,其次评估风险发生的机率和频率,最后考虑如何管理风险,即采取何种行动。


 

正确判定风险发生机率和可能带来的损失是识别风险的关键。苏锡嘉为企业家支招:

一、应“减少”发生机率高、可能损失小的风险;二、应“避免”发生机率高、可能损失大的风险;三、可“接受”发生机率低、可能损失小的风险;四、可“转移”发生机率低、可能损失大的风险。


 

他认为,在公司治理中,下述六种类型企业所面临的风险最大:

NO.1 成功的企业

这类企业最大的问题是陶醉于成功所带来的迷幻中,老想着如何复制成功,从而形成了僵化、保守的思维定式。柯达的失败就是因为它在胶卷时代太成功。


 

而且,越是大的企业、百年老店的企业,越容易患上“大企业病”。大企业病是什么?用济学的话说,就是决策链条很长,从市场接收信息到最终做出决策,中间的环节比别人要多很多,抓住一个新机会的概率很低,这是它的坏处,也有好处,就是犯大错误的概率同样很低。


 

NO.2 高效的企业

高效企业的作风是雷厉风行的,对市场机会抓得快、抓得牢。通常背后都有一个强势人物,这个人决定做什么,就会有招,而且谁都挡不住。然而,一旦他决策失败,后果也会很惨重,同样因为,没有人能挡得住他。


 

NO.3 高速增长的企业

高速增长企业的第一个问题是增长掩盖问题,不到出大事情,感觉不到问题,增长带来的喜悦、收获让你无法冷静下来;第二个问题是它对后续能力要求非常高,特别是在资金跟人员的保障上。很多企业都是在一路走到成功巅峰时资金链突然断掉,然后就彻底垮了。


 

因而,做企业有两个不要高估:不要高估你自己的控制能力;不要高估你自己的组织能力。


 

NO.4 经营环境剧变的企业

经营环境剧变容易带来两个双重的后果:一是经营者看不到这一变化,在无形之中就被别人淘汰,二是看到变化但很恐惧,找不到办法,然后企业就玩不转了。


 

NO.5 人员流动频繁的企业

一些典型的轻资产企业主要靠人,危险也就暗藏其中,因为企业的资源最后都沉淀在具体的人身上,一旦人员流失,就意味着资源的流失,对管控sv 带来较高的要求。


 

NO.6并购频繁的企业

企业决策中最为难的是并购投资的决策,因为它不像其他决策那样做完后大致可以判断是成功还是失败,很多时候需要很长一段时间才能得以验证。


 

到目前为止,世界商业史上最大的并购是时代华纳跟美国在线1600亿美元的结合。做成的时候,大家都觉得那是一次伟大的并购,是新媒体跟旧媒体完美的结合,将会成为商业史上的奇迹。三年以后,两家公司不得不惨痛分手,一千多亿美元打了水漂。

 

原载于“中欧国际工商学院”微信

 

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