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从技术精英到新经理的挑战

2014年03月24日

刚被提拔至一线管理岗位的技术人员,往往还没有做好带领团队的准备。很多企业在做此类决策时缺乏慎重的考量,想当然地以为最好的技术人员一定能带领好一支技术团队。这样的假设常常让技术出身的新经理人们在职业发展的路上“一脚踩空”。

技术专家≠好领导

DDI对超过10000名一线经理(包括管理后备、新经理,及现任经理)进行了领导力成熟度评估,涉及9项关键领导力素质。研究显示,三分之一的“新指挥官”因为优秀的专业技术表现而被提拔,而在9项关键素质中,他们有7项领导力素质明显不达标;超过半数的技术专家需要培养4项与人际技能最密切相关的领导力:引导互动的能力、通过教练提高下属表现的能力、授权、关系管理能力。(见下图)。这些技能的不足,为技术背景的经理们树起了成为高效一线领导者的职场“路障”。

技术专家需要发展的领导力(人数比例)
引导互动的能力 88%
通过教练提高下属表现的能力 69%
授权能力 68%
关系管理能力 54%
判断力 37%
问题分析能力 34%
通过教练指导下属获得成功的能力 28%
影响力 27%
规划与组织能力 20%
来源: DDI manager ready assessment data

发现领导力差距

据美国智睿咨询(DDI)2012年全球领导力展望研究发现,28%内部提拔的新经理未能达到预期目标。而新经理失败的原因大多在于他们缺乏人际管理技能。
而这类技能是成为成功领导者不可或缺的。一线经理无时不刻可能面临棘手情况,需要他们能识别团队需求,及时做出反应。例如:

  • 授权挑战性任务,而非事事亲力亲为
  • 让员工为出错的任务负责,纠正错误
  • 帮助产生冲突的员工解决争端
  • 化解员工对变化的抵触

在以上情境中,DDI的领导力展望研究向我们揭示了技术精英在成为新经理人时会出现什么问题。

盲目的“领头羊们”

88%的新领导人难以激发团队合作,这很不乐观,更不乐观的就是他们没有意识到自己需要发展这项能力。DDI让参与调查的经理完成评估后再为自己打分,结果显示,至少25%的参与者没有看到自己在各项领导力上的不足(见下表)。
最常见的盲点恰好是最需要发展的3项人际能力:引导互动、授权、通过教练提高下属能力。没有充分认识到自身问题的领导者意味着什么呢?就如同蒙着眼走向工作。在这种情况下,整个团队的效率会降低,然后恶性循环,进一步影响经理自身的执行力。
我们时常会看到刚成为管理者的技术人员,难以做好角色转换,他们容易混淆过去与现在的工作职责,例如:销售经理在销售拜访快结束时突兀地参与进来,或者IT经理质疑手下程序员具体是怎么编程的。尽管是出于好意,但像这样对已分配的任务进行“突袭”干预,既消耗了管理者自己的精力,又让员工感到上级对自己缺乏信心。
一线领导者中有89%的人至少存在一个领导力盲点,一般每人存在3个领导力盲点。如果单看有技术背景的新晋者,比例则更高:97%的人存在一个领导力盲点,平均每人有4个盲点。

存在领导力盲点的新经理比例
引导互动的能力 51%<
授权能力 40%
通过教练提高下属表现的能力 35%
判断力 35%
规划与组织能力 32%
影响力 29%
问题分析能力 27%
关系管理能力 27%
通过教练指导下属获得成功的能力 25%
来源: DDI’s  manager ready assessment data

“自找”的领导力问题

大量的技术精英被优先晋升到一线管理岗位,这是因为企业在甄选过程中看重技术知识和经验,而对领导力素质、个人特质和动机不够重视。

从Monster.com和CareerBuilder.com抽取的100个招聘信息样本中,我们发现,在招聘IT经理时,98%的招聘启事都写明了与技术相关的具体要求,只有45%对个人特质做了要求,诸如“有自信”、“具有良好的职业道德”,极少有与领导力相关的。29%的招聘启事完全没有提出任何关于领导能力的要求。而这个倾向也延续到了实际招聘过程中。根据Aberdeen的调查,只有74%的企业在人员甄选过程中进行行为评估。该项研究还发现,一流企业中有75%将企业业绩与人员评估策略直接挂钩,而在普通企业中这一比例只有35%。好的评估体系能够提升企业表现,而很多企业忽略了这一点。

别让职业评估数据发霉了

很多时候,升职一旦尘埃落定,对新经理的个人评估报告也被丢到角落,不再被人想起。DDI的另一项调研结果发现,只有24%的企业会利用人员选拔过程中的评估数据来帮助该经理进行后续发展。这些数据不仅能帮助新经理更好地了解自己的短缺,还有益于增强他们的自信心,提高主动性,让他们更快更好地进入管理角色。

“新官”上任,靠谁烧好三把火?

技术精英们往往存在巨大的领导力短板,需要很多的帮助,但很多时候他们感到孤立无援。我们来看看DDI一项名为“寻找第一梯队”(Finding the First Rung)的调查数据,共有1130名一线管理者参与调查:

  • 33%的人受到上级为他们制定的正式的职业发展计划
  • 46%的人认为上级对自己的发展很用心
  • 49%的人获得有关自身表现的足够反馈
  • 40%的人对公司的领导力发展方案表示满意
  • 53%的人认为他们的培训任务有挑战性且有学习价值

由此可见,企业在规划和实施培训发展计划时,应该为新经理提供更好的支持。从提升新经理技能开始,通过更好的发展规划,为新经理的持续发展提供更多支持。

学习是最佳发展之道

很显然,要从技术精英转型到成熟高效的管理者,来自上级的支持是关键,但同时,如何保证转型方案本身的有效性?

一个好的学习发展计划,先要确定员工所缺技能,在此基础上制定方案,并以不同阶段来推进:如何获得这项技能,如何应用这项技能,如何在工作中评估这项技能运用的表现。在确保正规培训的同时,还要在工作中给员工“练手”的机会,从工作经验中学习,这通常被成为“70-20-10”学习法则或“学习之旅”法。

*70-20-20学习法则:由戴尔公司创建的一种员工发展体系,在戴尔的“70-20-10”员工发展框架中, 70%通过工作经验来不断学习和提高,20%通过辅导和指导提高自身,而另外10%则进行正规学习。

“学习之旅”指的是一套持续性的、目标清晰的学习体验,专为集体学习设计,让员工在一个舒适、放松的环境下,成功激发他们互动、讨论、各取所长。

案例:有一组新经理需要学习“教练”技术。他们一起参与了研讨会(10);其中一位经理的下属工作表现不佳,该经理需要马上与其沟通这个问题。这位经理在内部学习平台上与其他新经理分享了自己的问题,寻求帮助,并得到了迅速的回复。其他人不仅给出建议,还提议一起进行角色模拟(20)。最终,这位经理采用了“集体的智慧”,更有信心地与下属进行了沟通(70)。问题解决后,她还把值得注意的地方反馈给其他组员,以防他们遇到同样的问题(20)。

这个例子充分说明了“70-20-10”学习法则中的各个部分都很重要,融合在一起才能提供完整的“学习之旅”体验。DDI与HR.com的一项联合调查结果证明,此法行之有效,我们看到,相较于采用普通培训形式的公司,那些运用“学习之旅”的HR们明显对公司管理者的领导力更有信心。

到达领导力的彼岸

如何确保刚上任管理岗位的技术能手走在正确的领导力发展轨迹上?这里有5个建议:

1. 进行重点评估,准确判断他们是否准备好担当领导者角色,并确定其技能缺口;

2. 实施员工发展计划,帮助他们建立有效的发展方案,缩短能力差距;

3. 搭建学习之旅体系,促进学习效率的提高,并为学习与工作相结合提供条件;

4. 同时对新经理的上级进行“教练”技能培训,从上往下地支持新经理的发展;

5. 衡量整个学习发展计划的有效性,包括上级管理人员是如何支持计划的。

从技术走向管理岗位存在着一条鸿沟,技术能手们会感到迷惑、犹豫,一不小心就会“一脚踩空”。但是只要有正确的技能训练与管理层支持,他们就能突破自身瓶颈,跨过这道坎,成为优秀的一线管理者。

来源:《T+D》 杂志

作者:Annamarie Lang, Bradford Thomas

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